Journal number 2 ∘ Leila Gudushauri ∘
Budget Planning System - Financial Flows Regulation Tool in Commercial Banks

Budget planning system is the highly successful and effective instrument of the modern bank management and, therefore, its neglect can seriously weaken management and the leadership of the bank, in fact, it can turn out without one of the optimal means of financial flows regulation but also without active mechanism of self-regulation and motivation.

The paper deals with contemporary models of the budget planning organization in commercial banks – the traditional model of budget planning using transparent prices and the direct cost of budget planning (Direct Costing).

Based on the study of peculiarities of these models, and comparative analysis of their advantages and disadvantages, the following conclusions are set out in the work.

The main drawback of the traditional model of budget planning using transparency prices is that it does not stimulate the expenditure of profit centers with auxiliary services and small volume revenues. This means that: First of all, all costs of expenditure centers in any case fully bear profit centers that naturally does not help to reduce it; on the other hand, the general expenditures that are allocated to them may exceed their own expenses so that they do not even reduce their costs, as the burden of the overall cost of the expenditures does not allow a significant profit.

Based on the consideration of the above-mentioned and other shortcomings of the traditional model of budget planning, it is suggested that direct costing is a more progressive way of utilizing direct expenses and enables better solution of the main basic tasks of budget planning. However, at the same time, it is worth mentioning that it is virtually impossible to give preference to any particular model of budget planning, because selection of a model of budget planning has an individual character and its solution depends largely on the specificities and requirements of the particular bank.

Finally, a strict inter-bank competition and the constant change of the financial services market, characterized by the growing flow of new financial products and technological innovations, constantly pushes the modern bank to the mechanism of perfect management, to give preference to the budget planning and management model that will maximize its work and ensure sustainable development perspectives.

Keywords: Commercial Bank; Budget Planning Models; Cost Centers; Profit Centers; Internal Transaction Price Formation.

JEL Codes: G20, G21, G28

ბიუჯეტური დაგეგმვის სისტემა-ფინანსური ნაკადების რეგულირების ინსტრუმენტი კომერციულ ბანკებში

ბიუჯეტური დაგეგმვის სისტემა თანამედროვე ბანკის მართვის უაღრესად წარმატებული და ეფექტიანი ინსტრუმენტია და, აქედან გამომდინარე, მისმა უგულებელყოფამ შეიძლება სერიოზულად შეასუსტოს მენეჯმენტი და ბანკის ხელმძღვანელობა, ფაქტობრივად, არამარტო საფინანსო ნაკადების რეგულირების ერთ-ერთი ყველაზე ოპტიმალური საშუალების, არამედ თვითრეგულირებისა და მოტივაციის ქმედითი მექანიზმის გარეშე აღმოჩნდეს. ნაშრომში განხილულია კომერციულ ბანკებში ბიჯეტური დაგეგმვის თანამედროვე მოდელების არსი, თავისებურებანი და მათი უპირატესობებისა და ნაკლოვანებების შედარებითი ანალიზის საფუძველზე გაკეთებულია დასკვნა ოპტიმალური მოდელის შერჩევის შესახებ.

საკვანძო სიტყვები: კომერციული ბანკი; ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელები; დანახარჯების ცენტრები; მოგების ცენტრები; შიდა სატრანსფერტო ფასწარმოქმნა.

საბანკო სისტემის ფუნქციონირების მსოფლიო გამოცდილება ცხადყოფს, რომ ქვეყნის საკრედიტო სისტემის ბევრი რთული საკითხი შეიძლება დაიძლიოს, თუ გათვალისწინებული იქნება ბიუჯეტური დაგეგმვის თანამედროვე მოდელები კომერციულ ბანკებში[1; 2].

ბიუჯეტური დაგეგმვის სისტემა, ანუ ხარჯებისა და ცალკეული ეკონომიკური ოპერაციისა და ოპერატიული საქმიანობის პროცესში საქმიანობის სხვადასხვა სფეროდან ფულადი საშუალებების შემოსულობის დეტალიზებული ბიუჯეტის ფორმირებისა და შესრულების კონტროლის პროცესი, თანამედროვე ბანკის მართვის უაღრესად წარმატებული და ეფექტიანი ინსტრუმენტია და, აქედან გამომდინარე, მათი შესწავლა-გაანალიზება უაღრესად აქტუალურია.

ბიუჯეტური დაგეგმვის ორგანიზაციის თანამედროვე მოდელები

დღეისათვის ბიუჯეტური დაგეგმვის ორგანიზაციის ტრადიციული მოდელი ყველაზე გავრცელებულია და ახასიათებს შემდეგი თავისებურებანი: ა) ქვეგანყოფილებების დაყოფა დანახარჯების ცენტრებად და მოგების ცენტრებად, და ბ) შიდა სატრანსფერტო ფასწარმოქმნის მექანიზმის გამოყენება.

ბიუჯეტური დაგეგმვის ორგანიზაციის ტრადიციული მოდელის აგების ტექნოლოგია შემდეგია: ორგანიზაციაში გამოიყოფა ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები, ანუ ბიუჯეტური ერთეულები (სტრუქტურული ქვეგანყოფილებები, ცალკეული პროექტები ან საქმიანობის მიმართულებები); შემდეგ, ბიუჯეტური ერთეულების მიერ რეალური შემოსავლების არსებობიდან გამომდინარე, გამოიყოფა დანახარჯების ცენტრი და მოგების ცენტრი [1,გვ.3]. ბანკში მოგების ცენტრი შეიძლება იყოს ქვეგანყოფილება, რომელიც პასუხისმგებელია რესურსების განთავსებაზე (მაგ., საკრედიტო განყოფილება, ფასიანი ქაღალდების განყოფილება და ა.შ., ანუ ე.წ. განთავსების ცენტრები) და, აგრეთვე ის ქვეგანყოფილებაც, რომელსაც რესურსების განთავსებასთან კავშირი არა აქვს, მაგრამ, აქვს შემოსავლები (მაგ., საოპერაციო განყოფილება, საერთაშორისო ანგარიშსწორებათა განყოფილება, ინდივიდუალური სეიფების განყოფილება და ა. შ., ანუ ე. წ. მომსახურების ცენტრები).

აღნიშნული სქემის მიხედვით, დანახარჯების ცენტრებია მომსახურების უზრუნველმყოფი სამსახურები და ქვეგანყოფილებები (მაგ., კადრების განყოფილება, სამეურნეო და სატრანსპორტო სამსახურები, ბანკის ავტომატიზებულ სისტემათა და ტექნოლოგიების ქვეგანყოფილებები, ბუღალტერია, იურიდიული განყოფილება, დაცვის სამსახური, მარკეტინგის განყოფილება, კანცელარია, საკასო განყოფილება (თუმცა ყოველთვის არა), აგრეთვე ბანკის ხელმძღვანელობაც (ანუ უზრუნველყოფის ცენტრები), რომლებიც, მართალია, შემოსავლებს არ იღებენ, მაგრამ პასუხს აგებენ რესურსების მოზიდვაზე. მოზიდვის ცენტრი, უპირველეს ყოვლისა, სადეპოზიტო განყოფილებაა, გარდა ამისა, მასში შედის ის ქვეგანყოფილებებიც, რომლებიც ამავე დროს მომსახურების ცენტრის ფუნქციასაც ასრულებენ (მაგ., საოპერაციო განყოფილება ტრადიციულ საორგანიზაციო სტრუქტურაში ორმაგ ფუნქციას ასრულებს: ის, ერთი მხრივ, ემსახურება კლიენტებს და ამით უზრუნველყოფს საკუთარ შემოსავლებს საკასო-საანგარიშსწორებო ოპერაციებიდან და, მეორე მხრივ, იმავდროულად წარმოადგენს ერთ-ერთ ძირითად ქვეგანყოფილებას, რომელიც მოიზიდავს ყველაზე იაფ რესურსებს, თუმცა, თვითონ არ განათავსებს).

ბიუჯეტური დაგეგმვის ორგანიზაციის აღნიშნული სქემა უზრუნველყოფს ე.წ. შიდა სატრანსფერტო ფასწარმოქმნის მექანიზმის გამოყენებას: მოგების ცენტრების რეალური ხარჯებისა და შემოსავლების გარდა, ანგარიშებში აისახება შიდა ე.წ. ვირტუალური ხარჯები და შემოსავლები, რაც წარმოადგენს ქვეგანყოფილებების ურთი­ერთკავშირების (სახელდობრ, ფულადი საშუალებების ყიდვა-გაყიდვისა და ურთიერთმომსახურების პროცესების) შედეგს.

მოზიდვის ცენტრები სპეციალური მეთოდიკის საფუძველზე განსაზღვრავენ რესურსების ფასს, რომელსაც ანაზღაურებენ (ვირტუალურად) განთავსების ცენტრები. ბუნებრივია, აღნიშნული ფასები დაახლოებით ანალოგიური რესურსების მოზიდვის ბანკთაშორისი ბაზრის ფასების ტოლი უნდა იყოს, არც მეტი და არც ნაკლები, ვინაიდან ასეთ შემთხვევაში მოზიდვის ცენტრებისთვის უფრო მომგებიანი იქნება არა საკუთარი ბანკის თავისუფალი რესურსების, არამედ გარე საშუალებების გამოყენება, რაც უმეტესწილად მიუწვდომელია.

დაახლოებით ანალოგიური სქემა ვრცელდება ურთიერთმომსახურების ანაზღაურებაზეც. ასე, მაგ., ერთი ქვეგანყოფილების (მოგების ცენტრის) თანამშრომელთა მიერ სხვა მოგების ცენტრის კოლეგებისთვის გაწეული კონსულტაციები უნდა ანაზღაურდეს, ვინაიდან თუ ეს სამუშაოები მნიშვნელოვან დროს საჭიროებს, მაშინ იგი დაკავშირებულია დანახარჯებთან, რომელიც საბაზრო მექანიზმის ფუნქციონირების პირობებში მომხმარებლის მიერ ამა თუ იმ მომსახურების გაწევის სანაცვლოდ უნდა იქნეს კომპენსირებული.

უნდა აღინიშნოს, რომ რესურსების შიდა ღირებულების განსაზვრა საბანკო პრაქტიკაში საკმაოდ განსხვავებული და ინდივიდუალური პროცესია, ვინაიდან დამოკიდებულია არამარტო განსახორციელებელი ოპერაციის სახეობაზე, სტრუქტურასა და თავისებურებებზე, არამედ მოზიდული რესურსების ტიპზე, ქვეგანყოფილებების ურთიერთკავშირების ტექნოლოგიასა და საშუალებათა ავტომატიზაციის შესაძლებლობებზე. თუმცა, ხანდახან იყენებენ შედარებით მარტივ სქემასაც, რომლის მიხედვითაც რესურსების შიდა ღირებულება ყოველთვის საბაზრო ღირებულების ტოლია (დაფინანსების ალტერნატიული წყაროების პრინციპი).

რესურსების შიდა ღირებულების განსაზღვრის შემდეგ ხორციელდება დანახარჯების ცენტრების ხარჯების გადანაწილება მოგების ცენტრებს შორის, რომელთათვისაც აღნიშნული ხარჯები საერთო საორგანიზაციო პირობით-მუდმივ დანახარჯებს წარმოადგენს. ის, აგრეთვე, შეიძლება განაწილდეს ინდივიდუალური მეთოდიკითაც, მაგ.: კადრების განყოფილებისა და სპეციალისტთა კვალიფიკაციის ამაღლების ხარჯები შეიძლება გადანაწილდეს მოგების ცენტრში თანამშრომელთა რაოდენობის პროპორციულად; ავტომატიზაციის ხარჯები - ქვეგანყოფილებაში არსებული კომპიუტერების რაოდენობის პროპორციულად; ხოლო კანცელარიის დანახარჯები - თანაბრად მოგების ყველა ცენტრს შორის.

ამ მოდელის ფინანსური შედეგი ფასდება, როგორც წესი, თითოეული მოგების ცენტრის მიხედვით და გამოისახება შემდეგი ფორმულით [2, გვ.106]:

ფინანსური შედეგი(მოგება) = გარე რეალური შემოსავლები + შიდა სატრანსფერტო შემოსავლები --საკუთარი პირდაპირი ხარჯები - საერთო საორგანიზაციო ხარჯები - შიდა სატრანსფერტო ხარჯები

ამასთან, ყველა დანახარჯი, სახელდობრ, საკუთარი პირდაპირი ხარჯები, დამატებული საერთო საორგანიზაციო და შიდა სატრანსფერტო ხარჯები, ერთობლიობაში წარმოადგენს საბიუჯეტო ერთეულის თვითანაზღაურების სიდიდეს. ამ მნიშვნელობაზე უფრო დიდი შემოსავლების მიღება ნიშნავს ქვეგანაყოფის რენტაბელობას, რომელიც გამოითვლება, როგორც პროცენტი დანახარჯებიდან.

რაც შეეხება პირდაპირი დანახარჯებით ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელს (Direct Costing), იგი აიგება შემდეგი ტექნოლოგიით: ქვეგანყოფილებები იყოფა მოგებისა და დანახარჯების ცენტრებად იგივე პრინციპით, როგორც ბიუჯეტური დაგეგმვის ორგანიზაციის ტრადიციულ მოდელში, იმ განსხვავებით, რომ მოგების ცენტრები მხოლოდ ის ქვეგანყოფილებები ხდებიან, რომლებიც დამოუკიდებლად იღებენ რეალურ შემოსავლებს, სხვა დანარჩენი ბიუჯეტური ერთეულები დანახარჯების ცენტრს მიეკუთვნება. სახელდობრ, თუ რესურსების მოზიდვის ცენტრი, მაგალითად, დეპოზიტების განყოფილება მოგებას ვერ მიიღებს, მაშინ იგი მოგების ცენტრიდან დანახარჯების ცენტრის კატეგორიაში გადადის.

უზრუნველყოფის ცენტრების, ანუ სხვადასხვა დამხმარე სამსახურის საქმიანობასთან დაკავშირებული დანახარჯები, ერთობლიობაში საერთო საორგანიზაციო დანახარჯებს შეადგენს. მაგრამ, წინა სქემისგან განსხვავებით, დანახარჯები მოგების ცენტრებს შორის არ ნაწილდება. მათი მართვა და ოპტიმიზაცია ბანკის ადმინისტრაციის ან უმაღლესი ხელმძღვანელობის პრეროგატივაა. ხშირად, პრაქტიკაში ამ მიზნისთვის ბანკის მმართველობიდან გამოიყოფა კურატორი, რომლის ძირითადი ამოცანაა უზრუნველყოფის ცენტრების საქმიანობის მართვა და კონტროლი, ანუ მინიმალური დანახარჯებით დამხმარე სამსახურების საქმიანობის მაქსიმალური ხარისხი.

რესურსების მოზიდვაში მონაწილე ბიუჯეტური ერთეულები განსაზღვრავს რესურსების მოზიდვის თვითღირებულებას (საპროცენტო ხარჯებს, პერსონალის შრომის ანაზღაურებას და ა. შ.). ბიუჯეტის ფორმირებისას ეს დანახარჯები მთლიანად გადადის განთავსების ცენტრების დანახარჯებში.

რესურსების მოზიდვის პირდაპირი დანახარჯების განაწილების აღნიშნული საორგანიზაციო პროცესი არ გამორიცხავს სხვადასხვა მოდელის გამოყენებას, რომლებიც წინა მოდელთან შედარებით გაცილებით უფრო მარტივია, ვინაიდან არაპირადაპირი დანახარჯები მხედველობაში არ მიიღება. ამ ამოცანის გადაწყვეტის ყველაზე მარტივი მოდელია რესურსების მოზიდვის თვითღირებულების საშუალოშეწონილი მაჩვენებლის განსაზღვრა. კონკრეტული რესურსის მოზიდვის თვითღირებულება, რომელიც განთავსების ცენტრის დანახარჯებში შედის, ტოლია განთავსების ცენტრის მიერ გამოყენებული რესურსების მოცულობა გამრავლებული მის საშუალო ღირებულებაზე. რესურსების საშუალო ღირებულების გაანგარიშების დროს ბანკის საკუთარი რესურსები ან კაპიტალი, კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე, შეიძლება იქნეს (ან არც იქნეს) გათვალისწინებული. ზოგჯერ კაპიტალს განიხილავენ როგორც ფასიან წყაროს, განსაზვრავენ რა მისი შემოსავლიანობის მინიმალურ დონეს ან როგორც მარჟას, რომელიც რესურსების ერთეულის საშუალოშეწონილი ფასის მინიმალური დონის დადგენისას გაითვალისწინება. სხვა შემთხვევაში, კაპიტალი შეიძლება განხილულ იქნეს როგორც უფასო რესურსი ან გაანგარიშებაში საერთოდ არც იქნეს გათვალისწინებული.

ბიუჯეტური დაფინანსების ასეთი სქემის დროს მოგების ცენტრის ფინანსური შედეგი ფასდება, როგორც სხვაობა პირდაპირი რეალური შემოსავლებისა და პირდაპირი რეალური ხარჯებისა[2, გვ.108], ანუ:

ფინანსური შედეგი(მოგება) = გარე რეალური შემოსავლები - საკუთარი პირდაპირი დანახარჯები - რესურსების მოზიდვის პირდაპირი დანახარჯები (მისი თვითღირებულება)

რესურსების მოზიდვის თვითღირებულების საშუალოშეწონილი მაჩვენებლის განსაზღვრის მოდელის მიხედვით, მოგების ცენტრის თვითღირებულება მხოლოდ პირდაპირი დანახარჯების ჯამს წარმოადგენს. უნდა აღინიშნოს, რომ ასეთი მოდელით რენტაბელობის ნორმისა და საერთოდ ფინანსური შედეგის შეფასება არსებითად განსხვავდება შიდა სატრანსფერტო ფასწარმოქმნისგან, სახელდობრ, ფინანსური შედეგი (მოცემული სქემით) ეკონომიკური თვალსაზრისით მიახლოებითია, ვინაიდან ყველა დანახარჯის მიხედვით სრულ შეფასებას არ მოიცავს [3, გვ.65]. ამის შედეგად, როგორც წესი, ქვეგანყოფილებებს რენტაბელობის უფრო მაღალი ნორმები უწესდებათ.

ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელების შედარებითი ანალიზი

აქ განვიხილავთ ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელებს მათი უპირატესობებისა და ნაკლოვანებების შედარებითი ანალიზის საფუძველზე. სატრანსფერტო ფასების გამოყენებით ბიუჯეტური დაგეგმვის ტრადიციული მოდელის უპირატესობებია:

• ფინანსური შედეგების შეფასების საკმაოდ მაღალი სიზუსტე;

• მოგების ცენტრების მიერ ახალი შემოსავლების მოძიებისა და არსებულის ზრდის პროცესების სტიმულირება;

• ბიუჯეტურ ერთეულებზე ხელმძღვანელობის მხრიდან ზემოქმედების საკმაოდ მოხერხებული საშუალება საერთო-სამეურნეო დანახარჯების რეგულირების გზით, რამდენადაც სქემის სირთულე საშუალებას იძლევა საკმაოდ ლოგიკურად გაიზარდოს ან შემცირდეს კონკრეტული ერთეულების დანახარჯები მათი მოგების რეგულირებისთვის [3, გვ.76];

• მოდელის კარგი თეორიული და პრაქტიკული დამუშავება, რაც ძირითადად ამ მეთოდოლოგიის მცოდნე და პრაქტიკული გამოცდილების მქონე სპეციალისტთა საკმაოდ დიდი რაოდენობით არის განპირობებული. სატრანსფერტო ფასების გამოყენებით ბიუჯეტური დაგეგმვის ტრადიციული მოდელის ნაკლოვანებებია:

• არ ასტიმულირებს დამხმარე სამსახურებისა და მცირე მოცულობის შემოსავლების მქონე მოგების ცენტრების დანახარჯების შემცირებას;

• შიდა სატრანსფერტო ფასწარმოქმნა პრაქტიკაში უკიდურესად ნეგატიურად აისახება როგორც ბანკის ქვეგანყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობაზე, ასევე მთლიანად კოლექტივის ფსიქოლოგიურ კლიმატზე [3, გვ.77];

• მოცემული მოდელის აგების სირთულე, რაც უპირველეს ყოვლისა, სატრანსფერტო ფასების მექანიზმშია, რომლის რეალიზაცია და მართვა საკმაოდ რთულია;

• მოდელის მუდმივი და საკმაოდ შრომატევადი დამატებითი რეგულირების აუცილებლობა;

• მოდელის რეალიზაციის საკმაოდ დიდი დანახარჯები, მათ შორის: თვით მოდელის შემუშავების, სპეციალური პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენების, ოპერატიული მართვისა და მოცემული სქემის რეგულირების ხარჯები. პირდაპირი დანახარჯების გამოყენებით ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელის (Direct Costing) უპირატესობებია:

• საკმაოდ ეფექტიანად მოქმედებს, როგორც დანახარჯების ოპტიმიზაციისა და შემცირების თვითრეგულირების მექანიზმი მოგების ყველა ცენტრისთვის, ასევე დანახარჯების ცენტრისთვისაც;

• ვინაიდან მოცემული მოდელი გულისხმობს შიგა «საბაზრო ურთიერთობებს“, უწინარესად კონკურენციასა და მუდმივ ბრძოლას ფინანსებისთვის, რომელიც მხოლოდ ქაღალდზე (ვირტუალურად) არსებობს, ამიტომ ფსიქოლოგიურ კლიმატზე ის გავლენას არ ახდენს;

• ბიუჯეტური დაგეგმვის მოცემული მოდელის აგების, დანერგვისა და ოპერატიული მართვის შედარებითი სიმარტივე;

• როგორც წესი, მოდელი არ საჭიროებს მუდმივ რეგულირებას, ხოლო პირველადი შემუშავების პროცესი საკმაოდ მარტივია;

• ასტიმულირებს მოგების ცენტრების მიერ ახალი შემოსავლების მოძიებისა და არსებულის ზრდის პროცესებს;

• ეს მოდელი საკმაოდ ეფექტიანია ეკონომიკური თვალსაზრისით, ვინაიდან მისი რეალიზაციისა და ოპერატიული მართვის დანახარჯები შედარებით ნაკლებია. პირდაპირი დანახარჯების გამოყენებით ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელის (Direct Costing) ნაკლოვანებებია:

• ფინანსური შედეგების შეფასების არასაკმარისი სიზუსტე, ანუ შედეგები მიახლოებითია, ვინაიდან არ მოიცავს ყველა დანახარჯის სრულ შეფასებას;

• სქემის გამჭვირვალობა ბანკის ხელმძღვანელობას ქვეგანყოფილებების მანიპულირებისა და ზემოქმედების საშუალებას არ აძლევს;

• მოდელის არასაკმარისი თეორიული და პრაქტიკული დამუშავება, რაც ძირითადად ამ მეთოდოლოგიის მცოდნე და პრაქტიკული გამოცდილების მქონე სპეციალისტთა ნაკლებობითაა განპირობებული (აღნიშნული შეიძლება ითქვას საქართველოს შესახებაც). 

დასკვნები და წინადადებები

ამრიგად, ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელების შედარებითი ანალიზი ცხადყოფს, რომ სატრანსფერტო ფასების გამოყენებით ბიუჯეტური დაგეგმვის ტრადიციული მოდელის ძირითად ნაკლოვანებაა ის, რომ იგი არ ასტიმულირებს დამხმარე სამსახურებისა და მცირე მოცულობის შემოსავლების მქონე მოგების ცენტრების დანახარჯების შემცირებას. ეს კი იმას ნიშნავს, რომ: ჯერ-ერთი, დანახარჯების ცენტრების ყველა დანახარჯი ნებისმიერ შემთხვევაში სრულად ეკისრება მოგების ცენტრებს, რაც, ბუნებრივია, ხელს არ უწყობს მათ შემცირებას; მეორე მხრივ, საერთო-სამეურნეო ხარჯები, რაც მათზე გადანაწილდება, შეიძლება გაცილებით სჭარბობდეს საკუთარ დანახარჯებს და ამიტომ მათაც არ აწყობთ საკუთარი ხარჯების შემცირება, ვინაიდან საერთო-სამეურნეო ხარჯების ტვირთი მნიშვნელოვანი მოგების მიღების საშუალებას არ იძლევა.

ზემოაღნიშნულისა და ბიუჯეტური დაგეგმვის ტრადიციული მოდელის სხვა ნაკლოვანებების გაანალიზებიდან გამომდინარე შეიძლება დავასკვნათ, რომ პირდაპირი დანახარჯების გამოყენებით ბიუჯეტური დაგეგმვის მოდელი (Direct Costing) წარმოადგენს უფრო პროგრესულს და უკეთ გადაჭრის ბიუჯეტური დაგეგმვის ძირითად საბაზო ამოცანებს. ამავე დროს, უნდა აღინიშნოს, რომ ბიუჯეტური დაგეგმვის რომელიმე კონკრეტული მოდელისათვის უპირატესობის მინიჭება პრაქტიკულად შეუძლებელია, ვინაიდან ბიუჯეტური დაგეგმვის ამა თუ იმ მოდელის შერჩევა ინდივიდუალურ ხასიათს ატარებს და მისი გადაწყვეტა მნიშვნელოვანწილად დამოკიდებულია კონკრეტული ბანკის საქმიანობის თავისებურებებსა და მოთხოვნებზე

დაბოლოს, უნდა აღინიშნოს, რომ მკაცრი ბანკთაშორისი კონკურენცია და ფინანსური მომსახურების ბაზრის მუდმივი ცვალებადობა, რაც ახალი ფინანსური პროდუქტებისა და ტექნოლოგიური ინოვაციების მზარდი ნაკადით ხასიათდება, თანამედროვე ბანკს უბიძგებს მუდმივად სრულყოს მართვის მექანიზმი, უპირატესობა მიანიჭოს ბიუჯეტური დაგეგმვის იმ კონკრეტულ მოდელს, რომელიც მაქსიმალურად გაითვალისწინებს მისი საქმიანობის თავისებურებებს და მდგრადი განვითარების პერსპექტივებს უზრუნველყოფს.

ლიტერატურა:

1. Лунин В.А. Минимизация рисков с помощью распределения его между подразделениями (бизнес-единицами) с помощью технологии Business Unit Management. М., Дело ЛТД., 2011, -12 с.

2. Тютюнник А. В.. Реинжиниринг кредитных организаций. М., Издательская группа «БДЦ-Пресс,” 2-ое изд., 2013, -312 с.

3. Пол Х. Аллен. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха/ Пер. с англ. -М.: Алпина Паблишер, 2-ое изд., 2014, -264 с.

---